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目前看到的零售创新，大多是零售企业、新零售企业、线上企业主导推动的零售创新较多。从厂家一端推动的零售创新有，但见到的还不是太多。
未来的市场环境，企业一定是打破边界的。
从我观察的本轮快消品行业变革，一定需要打破边界，构建以消费者为中心的营销模式。
本轮的行业变革，一定需要厂家打破“闭门造产品”的传统模式，然后产品开发出来继续用现有的经销商渠道、终端渠道承载的方式，继续用目前的营销模式做推广的传统做法。需要重新构建以消费者为中心，重构新的产品理念、渠道模式、营销模式。
首先要做到两大聚焦：聚焦目标消费者、聚焦目标消费者的需求场景。当前的市场已经由以往的大众化市场，变成了分层化、小众化、个性化的市场。在这样的市场环境下，产品必须要高度聚焦目标消费者。越是高度聚焦，你的产品越有可能被你的目标消费者感知。产品不聚焦本身就不能有效影响你的目标消费者。再是当前是产品、品牌极大丰富的时代，在这样的环境下，消费购买已经变成了场景化的需求特点。如此多的水、面、小食品等等，消费者如何选择？关键看产品能不能聚焦目标消费者的需求场景。只有找对场景的产品也才会更有效的影响到你的目标消费者。
其次需要围绕目标消费者、围绕需求场景，打造一款有特色的商品。产品如何能够符合目标消费者的关注点，如何能够更有调性，如何更符合他们的需求场景。
第三是这款产品需要用什么样的渠道承载。传统KA、小店渠道能不能承载了你的这款产品。今年看到很多企业确实开发出了一款好的产品，但是去找传统渠道，结果完全做不出来。
最近步步高对接京东到家后的一组数字需要引起大家的关注：步步高门店对接京东到家后，数据对比京东到家带来的顾客与门店的到店顾客重合率只有3%。这是非常可怕的。这说明目前的渠道已经细分，不同的消费者已经在选择不同的购买渠道。传统渠道、到店模式只能服务一部分消费者。
第四是这样的产品如何找到你的目标消费、如何有效影响到你的目标消费者。“大喇叭（央视）”不管用了，并且在目前商品、品牌极大丰富的环境下，在消费者有更多选择的情况下，已经不能仅仅靠产品本身有效影响你的目标消费者。因为仅从产品本身的差异已经很难区分，需要赋予产品品牌其他精神、文化的内涵加以区分，靠精神、文化的要素去影响你的目标消费者。
互联网的链接也为企业改变与消费者的关系创造了条件。以往企业没有办法与消费者直接连接，没有办法直接营销、直接影响到你的目标消费者。但是，在互联网链接环境下，企业完全可以实现与目标消费者的直接链接，可以直接影响到你的目标消费者，并且在这种链接与影响的情况下，可以改变与目标消费者之间的关系，由原来的没有关系、弱关系，变成一种强关系，社群关系、粉丝关系。就如小米的模式所描述的：因为米粉、所以小米。
如果需要按照以上思路的模式创新，厂家的整体转型需要打破边界。也就是整体的转型需要重新定义你的目标消费者，重新定义你能为你的目标消费者解决的需求场景；围绕以上两大重新定义打造你的产品体系（重新打造不一定是需要推倒重来，而是需要重新赋予传统产品新的场景价值）；需要重新定义你的渠道，也就是用什么样的渠道承载你的新产品；需要重新定义新的营销模式，如何有效找到顾客、建立链接、产生影响，打造终身顾客价值。
面对以上重构，需要企业打破传统的产品创新模式。
企业不仅仅是开发出新的产品，核心是要首先明确你的产品是为谁开发的，满足他的那些需求场景，特别重要的是你的产品需要用什么渠道承载，以往的渠道能否承载了你的新产品，更为关键的是你如何有效找到你的目标消费者，如何能够有效的影响到他们，特别是能够围绕价值顾客，打造顾客价值。
因此讲，厂家的转型，特别是面对分层化、小众化的市场转型，重构全链路的渠道模式转换、终端模式转换、营销模式转换是核心。
从整体的产品变革方向来看，面对当前的新市场环境，产品切高端、小众、分层是一个基本的趋势，面对当前消费者特别关注健康的消费理念，产品的短保也是一个趋势。这两个趋势肯定是不可逆的。
这样的产品在找到消费者方面、在选择渠道承载方面必须要重新构建。
一是这样的产品必须要准确找到相应的目标消费者。因为这些目标消费者绝对不再是大众化的。特别是当前很多企业的产品都在做升级、拉高，这个方向是准确的，但是需要首先解决好如何找到这些目标消费者。
二是面对这样的一些目标消费者，需要找到那些有效渠道去承载你的产品。传统渠道承载不了了。步步高的数据已经显示，到家需求的顾客与到店需求的顾客已经不一致了。未来的零售环境下，必然还会发生更大的渠道细分，可能就是不同的渠道服务不同的顾客，不同的顾客选择不同的渠道。
因此，对厂家来讲，构建以消费者为中心，以终端交付为中心的新的营销模式，如果不从消费者一端做重新选择，不从终端一端做重构，可能厂家的转型会面临很多问题。
其实总的讲厂家模式的转换，需要建立起以直接链接消费者、直接营销消费者基础上，如何有效提升目标消费者体验，如何实现对目标消费者购买需求的快速交付。
因此，对一些厂家的模式转换来讲，可能需要重构一套新零售的、或者讲新营销的模式，才能真正实现有效的转型。只看产品创新，不看渠道、终端以及整体营销模式的变革可能很难实现有效的变革。从尼尔森跟踪的这几年新品开发的情况看，也在说明这个问题。尼尔森15年跟踪了14年上市的15000个新品，但是最后只找到50个。可能是因为目标消费者的定位问题、场景问题、渠道问题、终端问题、围绕以上目标消费者为中心的营销模式构建问题，最终导致产品难以存活。
最近参加新啤酒游学第二期，走进泰山啤酒。系统了解了泰山啤酒的新模式。我的分析泰山啤酒基本是在构建了一个比较完整的以新零售为主线的模式转换。
从我的观察看，这种以厂家为主导的新零售模式，在一些品类、一些品牌的转型过程中，有可能成为非常重要的一种转型模式。
泰山啤酒面对当前啤酒行业环境，特别是在分析当前消费变化环境的基础上，重新聚焦目标消费者：新中产、屌丝群体，聚焦的场景就是“嗨”。
针对这样的目标消费群体，他们关注健康、个性的需求特点，重新打造了7天鲜活概念的精酿啤酒。并且用新的酿造工艺打造了一款有特色的产品。
这款产品传统渠道、终端玩不了。关键是这款产品的目标消费者不在这里，7天短保的产品传统渠道供应链模式更无法承载。为此企业重构了终端自营模式，就是自建终端店。
终端店的定位：体验中心、社交中心、前置仓。终端店主要是组织粉丝体验、做粉丝社交，前置仓实现30分钟到家。
为保证这一模式的实现，企业相应重构了生产体系、物流体系，按时间节点，倒排生产、物流体系，0点生产，3点发运，100公里范围保证10点产品可以到店、到家。
这套自营体系，是以加盟方式，厂家制定完整的运营体系，由区域代理商具体操作并承载落地。相对把模式做轻。
更关键是企业构建了以目标消费者为中心的粉丝营销体系。企业以双微传播方式拉新，以线下体验方式增强粉丝粘性，以价值内容增加二次传播。取得了很好的效果。目前的“浆丝”已经达到300万，并且其粘性、活跃度都非常高。
从一定角度分析，啤酒是一个较特殊的品类。以其独立的品类属性，具有较强的聚粉效果。
总体感觉泰山啤酒是一个以新零售为主线的比较完整的转型新营销模式。目前看模式基本跑成。对其他企业将有一定的借鉴价值。
并且目前看，这套体系的跑成，未来可能将会产生其他几个方面更重要的价值：
--有价值的终端网络体系。目前泰山啤酒已经建店300余家，还在快速发展。并且目前感觉，这种目标消费者精准、具有粉丝影响、高度体现体验价值的店具有较大的影响力。可能要比一般的零售店还要有更好的粘性。因为他的目标消费者是非常聚焦、精准的。
--高效的物流体系。泰山啤酒基本构建了高效的干线、城配网络，并且还布局了最后一公里的前置仓，这套网络未来可能会很有价值。
--粉丝价值。未来的企业关键在于链接消费者的能力，以及打造品牌粉丝的能力。像啤酒这样的品类特别具备打造粉丝的属性。目前泰山啤酒已经有300万粉丝，未来的粉丝价值是非常可期的。
当然在这个过程中还需要注意两点：
--一定着力打造顾客价值，也或者讲粉丝价值。只有成为价值顾客，这样的粉丝才会更忠诚。并且未来的营销一定是要以顾客价值为中心。我的观点，泰山啤酒的顾客价值至少要做到5000元以上。
--构建生态化产品体系。啤酒具有非常强的粉丝属性，这是品类的天然属性。但是最终泰山啤酒的体系，需要尽快围绕粉丝需求，以啤酒为主线，构建生态化产品体系。这样才能更好的强化粉丝粘性，也会更好的提升企业价值。就像星巴克的粉丝，可能不只是关注咖啡，而是更喜欢星巴克的咖啡杯。
总之，企业转型是当前的紧迫话题。面对当前的新环境，转型需要打破边界。重构以新零售为主线的新模式转型可能是一条主要方向之一。
商务部万村千乡市场工程专家
专注于快消品新零售变革
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