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当人们看待零售业生态时，往往认为电商的技术和低成本优势会让他们在与传统零售商的竞争中最终胜出。比如西尔斯、玩具反斗城等很多失败案例和大量零售业主的关门都一再迎合了人们的这种观点。但是有这么一家传统零售商，不但数十年远超同业对手，即使在亚马逊等电子商务公司“野蛮”竞争的环境下，仍然逆势扩张。这就是受海外华人喜爱和津津乐道的Costco。我们不禁要问，在这个互联网时代，是什么让客户放下手中的手机和电脑，亲自前往Costco购物呢？
如果列举几个财务数字，我们就会发觉Costco确实非常成功。2018财年，Costco营收规模达1416亿美元，是仅次于沃尔玛的美国第二大零售商。除2009年受金融危机影响，它数十年来几乎每年都保持了增长。它的同店年销售额保持每年6%~10%的增长率和每年4%左右的客流量增长率。在很多社区，即使是在工作日，门店里依然是人来人往。虽然这样的增速相对于很多产业来说只能算温和，但它是在电子商务逐步扩大市场份额和传统零售商节节败退的历史条件下取得的。所以很多人赞叹不已。
和大多数零售商相比，Costco在经营策略上的最大特色是只提供非常有限的商品种类，并且用大包装销售。通常情况下，零售商为了提高销量和市场占有率，更愿意向客户提供丰富的商品选择。比如沃尔玛销售12万至14万种商品，亚马逊销售超过6亿种(包括入驻商家的品类)商品。而Costco只销售3700至4000种商品。这种自我设限的方式迫使公司在选择是否销售一种产品的时候非常谨慎，因为必须要保证它的性价比很高，而且受到大多数人的欢迎，否则就容易造成库存积压。虽然在每个类别中，Costco只提供2到3个选择，但是从市场反馈来看，消费者的认可程度相当高。他们普遍认为买到了相对质优价廉的产品，并且不再需要与其他同类进行比较。
一旦这种“严选”的模式获得认同，它便在运营层面为企业提供了巨大的竞争优势。只要是Costco销售的商品，他们的进货数量都是远远超过竞争对手的。这为他们在采购端形成了压倒性的议价能力。供货商不但要给出更优的价格和质量，常常还不得不为他们提供个性化包装，以降低运输和仓储成本。大包装销售摊低了单位货品的售价，让消费者认为自己占到了便宜。同时又提升了收银员单次扫描条码的销售金额，改进了劳动生产率和单位营业面积盈利。Costco平均每个员工每年能够产出559000美元的收入和12000美元的企业利润。以自动化程度著称的亚马逊每个员工只能产出314000美元的收入和5000美元的利润，而沃尔玛每个员工只能达到214000美元的收入和4000美元的利润。Costco的每平方英尺店面的盈利能力也超过竞争对手一倍。
与很多商家的经营理念完全相反的是，Costco从来不试图通过提升售价来增加企业利润。正相反，他们一直在尝试通过降低售价来增加利润。对于绝大多数商品，公司只允许出货价比进货价高出最多15%。如果因为特殊原因不得不高于这个比例，必须提交给CEO例外批准。出货与进货的差价主要用于覆盖物流、仓储、人工等成本。公司的利润主要来源于客户每年缴纳的60或者120美元的会费。很多商学院教授分析起Costco的商业模式时都说，他们其实是用物美价廉的商品把客户吸引到门店，然后通过收取会费赚钱。理论上他们其实是一家服务型公司。所以公司整体的文化是，如果能够在商品销售上少赚钱，他们就会尽可能少赚。因为那样会让他们在会费上面赚更多，而且更加长期稳定。Costco拥有的超过九千三百万个会员也相当忠诚，他们每年的会员续约率超过90%。可见大多数客户对他们的服务非常满意。
更令人惊讶的是，从事零售行业的Costco却从来不做广告，而是把节省出来的开支用于提高员工福利，让他们成为公司的宣传大使。绝大部分员工对他们的工作非常满意。工龄一年以上的员工，离职率只有不到6%；管理层员工的离职率只有不到1%。因此公司节省了不少新员工培训费。而同行业竞争对手的离职率要高出5倍。如此低的离职率得益于普通员工高于业界40%的工资水平和更好的福利待遇。88%的员工能够获得公司提供的医疗保险。但是公司CEO的收入却大幅低于业界水平。公司创始人詹姆斯·辛尼格在任CEO时，年收入只有区区35万美元。现任CEO的收入只有80万美元基本工资，97000美元现金奖金和630万美元的股票奖励。相比之下，沃尔玛的CEO年收入却接近2400万美元。此外，与其他零售店强迫员工感恩节上班的传统不同，Costco宁可牺牲销量。为了让员工能够安心过节，他们保持在每一个感恩节关门歇业。所以很多员工是全家都在公司任职，并且跟亲戚朋友提起来都对公司赞不绝口。
Costco独特的商业模式是其成功的重要因素，但也并非什么不传之秘。在美国，采用类似会员制商业模式的零售商还有BJ‘s和Sam’s Club，而且亚马逊的Prime会员也有类似之处。但是他们与Costco相比却不够成功。这表面上体现在他们商品的价格偏高、质量稍差、品类过多和会员忠诚度不够。而这背后是他们在采购端没有形成像Costco这样压倒性的议价能力，更体现在这些企业对商业模式、价值链的理解和执行能力。
在这个信息技术改变商业文化的时代，人们往往过度夸大了科技在企业竞争中的作用。诚然，技术的运用在很多方面极大地提高了劳动生产率。Costco也和很多零售商一样，有自己的网站和客户端，在运营的各个环节采用了技术手段和统计算法来提升效率和精准投放。但这不是一家由技术人员创立的公司，也不以技术见长。当亚马逊获得全球投资者关注的目光，人们纷纷谈论着未来的购物方式将会如何变革时，Costco门店里的人头攒动依然在提醒着我们：关注技术，但更应关注商业的本质。
（文章来源：中国经营报）
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