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来源：《中国企业家》杂志
唯一确定的是，这条路机会遍布，也荆棘丛生，可能行至彼岸，也或许误入歧途——新零售的争夺战刚刚开始，答案只存在于不断探索之中。
“要让马云承认一件事挺难的——他是鸭子熟了嘴也不烂。他提新零售其实变相承认了电商真的是不完美的、电商不是万能的。”
12月9日，2017（第十六届）中国企业领袖年会“新零售新玩法”的分论坛上，嘉御基金创始人卫哲表示，而他几年前的身份，是阿里巴巴B2B业务总裁和集团执行副总裁。
如今，不管是包括阿里在内的传统电商，还是在电商颠覆下幸存下来的传统零售商，都在寻找新零售的突破口；与此同时，其他“玩家”也借此机会抢占这一新“风口”，就在12月15日，腾讯以超过40亿元的资本入股永辉超市，占股5%；而除了阿里的盒马鲜生，永辉的超级物种，越来越多的零售业态也在不断涌现，到底哪一条路径才是正确的？
银泰商业CEO陈晓东图片来源：《中国企业家》杂志
答案并不唯一。唯一确定的是，这条路机会遍布，也荆棘丛生，可能行至彼岸，也或许误入歧途——新零售的争夺战刚刚开始，答案只存在于不断探索之中。正如银泰商业CEO陈晓东所说的，“拿着旧地图是找不到新大陆的，我再加一句，用别人家的导航路线是回不了自己家的。”
捕捉新机会
什么是新零售？
嘉御基金创始人卫哲图片来源：《中国企业家》杂志
在入职阿里之前，卫哲也曾担任百安居中国区总裁，在传统零售浸淫多年，又经历了电商历练的他对新零售的理解是，既要突破传统零售商“坪效”和“人效”这两大瓶颈，又要解决传统电商客户体验缺失、获客成本、物流成本日益水涨船高这三大“痛点”。
单纯的O2O并不能解决所有的问题，陈晓东直言不讳地指出O2O是伪命题，靠双向连接可以有风口，有机会，但如今这拨红利在消退，完全的、充分的融合才有机会做成以后的新零售。
苏宁就历经了这样的一个过程。2015年，苏宁接受了阿里的战略入股。借助于阿里的流量优势，苏宁易购可以获取更好的资源优势；通过进一步数据上的共享，两者开始在协同采购上进行更深的合作，比如现在苏宁在跟富士康下面的一个生产线进行定制包销，未来这种模式会将拓展到其他更多的生产线；最重要的是，互联网化的思维也撬动了苏宁对线下门店的改造，比如店面陈列、购物流程的优化，线上线下导购和配送的一体化，高科技的应用等等。
苏宁云商集团副董事长孙为民图片来源：《中国企业家》杂志
“我相信把整个的展示、流程和互动方式都重塑以后，实现数字驱动的智慧零售，那么零售就真正实现裂变了。”苏宁云商集团副董事长孙为民将此称之为场景互联网零售。
这实际上意味着对人、货、场这三个零售基本要素的彻底重构。而在这个过程中，蕴含着巨大的商机。
在陈晓东看来，在这些要素数字化以后已经产生了巨大的红利——产生了万亿级的企业。如今还有机会，但是不多了，下一拨红利则是在供应链的整合和优化上。
“这一部分产生的红利应该远高于第一拨，但是不会集中在一家企业里面，而是分布在一些企业里面。”陈晓东认为新零售会阶段性地向前推进，而第三拨的红利应该是在以数据驱动的对客户需求精准的计算以后，利用批量的柔性化定制满足客户需求，也就是智慧制造——这会是更大的一拨红利。
阳光印网董事长、CEO张红梅图片来源：《中国企业家》杂志
阳光印网就是过程中的一个受益者。在过去的一年，阳光印网为农村淘宝、菜鸟网络、盒马鲜生、银泰百货、绫致时装、百果园等连锁等零售企业提供了门头施工、店内装饰、店内展架、店内展架、营销物料采购等全方位服务。阳光印网董事长、CEO张红梅指出，在新零售一触即发的战争中，阳光印网也需要提前备战。
“新零售开店有几个难点，当然首先是选址，但选址完后还有很多事情，比如怎么标准化的开店，实现门头的全国统一化；如何保证每一个店里面的宣传品快速迭代，今天推出一个活动，第二天所有物料都能到场；第三，怎么样让用户到店后有快乐的体验，店员工装如何设计？另外，新零售的店铺里面需要引入哪些技术支持？”
张红梅说，这些都是阳光印网最近配合零售店铺在做的事情。在她看来，“成本控制”与“快速反应”是新零售企业弯道超车的两项重要技能，并且新零售企业对非核心物料的采够需求更复杂、更庞大，传统的供应商无法满足全部条件——阳光印网则做到了及时快速响应，正因如此，张红梅自称为“新零售线下之战背后的军火商”。
切忌空谈概念
这轮风口正在吸引越来越多的“淘金者”。
云米科技CEO陈小平图片来源：《中国企业家》杂志
在传统企业工作了15年的陈小平就是其中之一，三年前他创立了云米科技，这是一家做全屋互联网家电的公司，在陈小平看来，新零售要做到“四个重新定义”——重新定义门店：不再是货架式的陈列，而是场景式、体验式；重新定义线上线下的关系：没有线上线下之分，线上和线下是网格化的映射关系；重新定义价值链：实现产业链-产品研发-新零售门店-用户的全价值链整合，全价值链数据化；重新定义和用户的关系：不再是一次性的交易性获利，而是有黏性、有价值的关系。
“构想这件事情的时候，其实有一个很重要的思考逻辑，就是用未来定义现在，未来想怎么样，现在就怎么去做。”陈小平说，因为没有以前传统的包袱，过去一年的时间，云米科技就在线下铺设了1000家门店。
相对于云米科技这样“轻装上阵”的企业，传统的零售企业做新零售创新则犹如“旧城改造”。“大家都知道，旧城改造里面最艰难的是哪快？拆迁！我们未来的最困难和最大的挑战可能就是来自于前面20年的成功。团队、合作伙伴、供应商的意识真的需要转变——尤其是自己的团队。”陈晓东说。
孩子王儿童用品股份有限公司CEO徐伟宏图片来源：《中国企业家》杂志
这一点，徐伟宏也深有感触。在做孩子王之前的上一个十年，他也在做传统零售，那个时候的零售，在线下只要有一个好的地理位置，线上只要有大的流量，在供应链上有一些独家代理的产品，生意就可以快速运转起来了。“以前是以资源为中心的，不是以用户为中心的。”徐伟宏认为后者正是新零售的核心。
孩子王正是围绕这个核心创办的，现在已经在全国100多个城市铺设了实体门店，与其他的母婴店不同的是，这些店的平均面积在4000平米，全部都进驻在10万平米以上的大型购物中心里，更加不同的一点在于，孩子王98%以上的生意都来自会员，员工跟用户的关系，是顾问跟粉丝的关系，现在全国已经有300万的付费会员，付费没有任何价格的特权，只是购买服务，用徐伟宏的话来说，孩子王是一个“重度会员的公司”。
这也是卫哲提到的新旧零售最大的观念转变——前者是经营人，而不是传统零售那种经营产品。他认为要想做到新零售，就要依循四个步骤去布局——用户体验拉起来，电子会员做起来，虚拟店搭起来，供应链电商化通起来。其中，用户体验是重中之重。
这也是陈晓东所强调的，但他认为单纯的加强体验也会进入误区，企业更重要的是如何将体验与购买决策结合起来，实现无缝转换。“互联网和移动互联网压根儿就没打算替代你体验的部分，人家接管的是你体验的决策部分。所以纯粹的、不跟互联网结合的，或者没有自己强大IP的衍生产品的所谓体验是没戏的。”
如今，银泰也正在进行这样的探索，比如在整个浙江地区跟菜鸟合作已经做成了一个产品，叫定时达。每一家银泰商场成为用户最近的仓库，可以按照消费者的要求准时送达。类似的产品和服务大受欢迎，刚刚过去的双十一也成为银泰十九年来生意最好的一天。陈晓东感叹说，“跟互联网的充分融合会给实体零售，尤其是百货店带来巨大的生机。”
同样跟阿里有合作的苏宁也在计划一个更加宏大的目标——未来几年的时间要开出数万家店。一方面要做大，做购物中心，另一方面则是细分，做专。“孩子王是三四千平方米，实际上这个业态搞一万平方米一点问题都没有，看迪士尼多大呢？这种体验化的场景大有文章可做。”孙为民说这也正是苏宁所经历的一个零售思维的转变，“过去做商业，总想卖东西，这是我们一个根深蒂固的想法。现在换一种想法，我们要做城市的、生活的服务设施。”
不过，这些探索才刚刚开始，甚至包括新零售“网红”盒马鲜生也是如此，是否会做成一个可大规模复制的模式还有待进一步的市场检验。
“不要空谈模式，还是应该注重实质。现在很多大家看到的创新、业态其实很多就是个玩儿法，或者只是场上的炫和酷，实质上还是用户体验和供应链。”陈晓东说这个也是企业需要格外注意的地方。
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