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到底B2B平台是干嘛的？是解决分销效率问题还是解决零售小店的效率问题？这可能是当前需要尽快厘清的一个突出问题。
这可能涉及到B2B的定位问题。B2B到底是从分销渠道上去解决效率问题，还是从小店一端期望通过提升小店的效率能达到解决分销效率的问题。
我的观点：B2B还是应该首先从解决渠道的分销效率上去解决问题，解决小店的效率问题应该是可以作为的一种辅助的营销手段。如果B2B把主要精力放在解决小店的效率问题上，可能方向是有问题的。
这里面涉及到B2B到底应该把为谁服务作为重点？是首先做好为品牌商的服务？还是首先做好为小店的服务。
如果B2B定位是一个分销模式，那肯定需要把为品牌的服务作为第一要素。如果B2B把为小店服务作为重点，目前来看，就可能成为了一个既不像分销模式、也不像连锁模式的一个很怪的东西。
所以，目前感觉到的零售通、新通路等一些B2B平台，整体模式有点怪。你说是一个分销体系，但并没有起到分销体系的价值，因为这些平台与品牌商之间距离很远，目前看所能为品牌商解决的问题有限。你说他是一个连锁零售模式也不像，因为他并没有完全解决小店的问题，他只是在为小店供货，包括翻牌的目的也就是想为小店多供货。
目前看，零售通、新通路的翻牌策略可能是有问题的。高估了品牌的能量，低估了零售的复杂、市场的差异化。不可能是小店挂上天猫小店、京东便利店的招牌就会出现显著的业绩改变。
当然目前也有一些B2B平台把服务的重点放在经销商一端，期望与经销商的合作，解决经销商的效率问题。这个方向可能更需要做深度的分析研究。在互联网链接的环境下、在未来平台化的分销模式下，去中间化将会是一种趋势，去中间化将会从根本上解决渠道的分销效率问题，未来经销商的角色肯定要发生改变。
解决650万小店的问题非常复杂
目前小店确实存在各个方面的效率问题。但是解决650万小店的问题这个确实太复杂了。
如果用一个模式去套用，可能是有问题的。譬如把所有的店都改造成711模式，都去+鲜食这个是不太现实的问题。无论从市场的接受度、还是小店的能力、还是鲜食的复杂程度，实现这一改造目标实在是太难了。别说是650万散乱的小店，就是很多连锁系统在这方面改造起来也是非常困难的。并且如果这样的改造是不是又回到了“千店一面”的老路上去了？
用数据化去改造小店可能更是一个漫长的过程。
中国的市场地区差异太大，安全按照一个模式去改造更是一件不太可能的事情。
更关键的是：做了这样的改造，你和小店之间本质上还是一个供货商的关系。你还是想为小店多供货，小店还是认为你就是一个卖货的。你做了这样的一些努力是不是就能产生小店的信任、依赖？不一定。因为能引起小店产生信任、依赖的要素太多了。
另外，你做了再多的服务小店的动作，也不要期望小店就是你的了，即便是翻牌，也不要期望你能控店。店很难控，直营店可以控，加盟店都很难控，更不要说是简单的翻牌店了。小店讲究的就是利益，谁的利益合适我就选择谁。其他的都不行。所以控店的逻辑基本是不成立的。
B2B应该回归本质—回到解决渠道分销效率上来
我的观点：B2B就是一个新的渠道分销模式，但这种模式可能会成为快消品渠道分销的主要模式。因为这种模式本身有非常突出的效率，完全可以成为一种主流的分销模式。
如果定位B2B就是一个分销模式，那么分销模式的业务体系构建应该是以货为方向。也就是分销模式的业务体系关键是解决的货的流通效率问题。也就是如何让货更快、更精准、更有效率、更低成本的触达终端零售店。
在目前的环境下，整体的渠道环节分成两个部分：厂家到渠道商，渠道商到终端店。要想改变整体分销渠道的效率，那么就需要从这两各环节做调整，如何减少环节、如何提升效率。
目前这两个环节是割裂的。品牌商只管对经销商压货（有些品牌商自己做市场的除外），经销商再想办法把商品卖给小店。在这种割裂的环境下，整体的分销效率是低下的，厂家把产品卖给了经销商并不代表最终交易的完成，最终能不能把产品卖到小店、卖给消费者才是关键，但目前这主要取决于经销商的能力。
解决终端小店的动销问题、解决终端店的进货问题，必然是整个业务链条当中的关键环节，谁有能力解决？谁应该着力解决好这一问题这应该是品牌商最为关注的问题。实际上这一问题最终能否解决好，关键要看品牌商，也是品牌商必须要特别关注解决好的关键问题。
以往在没有链接的环境下，品牌商无法有效可解决这一问题。因为品牌商无法有效直接触达小店。但是在有了B2B连接的环境下，品牌商可以实现与小店的直接链接，可以实现与消费者的直接连接，品牌商通过链接的手段，直接解决好小店的进货、小店动销问题，是未来营销变革的主要方向。
这也是解决当前快消品营销变革的的一个非常重要的方向。因为营销变革必须要从解决动销、解决分销效率上去做文章。
但是，这个模式变革的方向，是需要实现B2B线上分销模式变革，更关键的是要打通品牌商与B2B分销平台、以及终端店的链接，能够把厂家的资源直接发力到终端店身上。因为在整个的产业链中，品牌商的营销资源是最丰富的，渠道商、零售商都不具备厂家所掌控的资源（当然如果厂家的策略是裸价出货是另外一种模式）。
所以有两大问题必须要特别关注：如果只是定义品牌商是一个供货商，不能有效实现与终端店的链接就不可能实现这样的一个目标；如果B2B只是从终端店切入，不关注、不重视品牌商在整个业务中的价值，甚至是倒逼厂家的被动参与，厂家的资源不能有效的投入进来，最终B2B可能会因为这种更有价值资源的参与，整个的平台可能会运营的比较被动。
我认为B2B平台需要具备三大功能：订单功能、交付功能、营销功能。我的观点:订单功能、交付功能这是一个B2B平台的基本配置，是必须要具备的基本功能，他未来最主要的核心功能应该是营销功能。
因为B2B平台他是一个业务平台，他的最主要价值就在于能不能多卖货，特别是能比传统的经销商模式多卖货。如何能多卖货？一是要靠自身的营销能力，二是要看平台具备整合更大营销资源的能力，在这方面，最大的整合营销资源，关键看能不能把品牌厂家的资源拿进来。
我认为的未来B2B分销模式可能是：厂家的B2B平台能够打通与B2B平台（零售通、新通路、易酒批、经销商转型的平台）的连接，厂家的营销资源可以借助B2B平台直接触达终端店。厂家可以借助这种线上的分销体系，直接发力到终端店，提升了厂家对解决产品动销的关键效率问题。B2B平台的主要价值应该体现在市场覆盖能力、订单效率的能力、快速交付的能力。
未来实现了这种B2B平台化的分销体制环境下，小店面对的是多个分销平台的交叉覆盖，也就是一个小店面对多个平台，可能是零售通、可能是新通路、可能是易酒批、可能是经销商转型的平台。
影响小店选择平台的主要因素可能会是：平台的信誉、商品组织能力、订单处理效率、商品的交付效率、平台的综合服务能力、平台如何激发小店打开的营销举措，商品的营销需要品牌商与平台共同完成。而不是靠翻牌所能实现的控店。
所以在这种情况下，B2B平台的战略重点应该是如何寻求与品牌商的合作。帮助品牌商搭建起与终端店的连接，帮助品牌商能够实现直接面对终端店的营销这是核心，基础是发挥好平台的市场覆盖能力，真正发挥出平台模式环境下的订单效率、交付效率的优势。
帮助小店提升经营能力可以作为一种辅助的营销手段，寻求与经销商的合作可能是一种过渡的方式，也可能是未来要实现大品牌的直接合作，小品牌可能走的是与代理商的合作。
专注于快消品互联网渠道变革
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