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这一次，亚洲首富王健林下了决心。
农历猴年春节前两个礼拜，万达集团在温暖的西双版纳举行了2015年年会。会上，王健林做了一个大胆的决定——2016年，万达将主动下调房地产销售收入640亿元，受此影响万达集团今年的总收入目标也将同比下调12%。
对于十年来一直保持高增长的万达来说，这个决定令人震惊。《经济观察报》随后撰文称，这意味着万达将大幅缩减在房地产销售方面的投入，而这项改革首当其冲的，就是万达13万员工中与此类业务相关的人员将面临裁撤。
万达下调房地产收入目标，意味着房地产销售相关人员需要转型，在新的业务板块找到岗位。“万达内部有不少高管，有的曾辗转在最多六七个不同业务集团任职，当然，如果你的思路跟不上董事长，跟不上集团整体步子，那离职也是正常的选择。”一位万达集团内部人士表示。
在中国经济整体转型，消费升级的大背景下，过去的房地产开发模式显然已经无法承载万达的高增长目标。亚洲首富早已清楚意识到，继续依靠过去不断“复制”的模式已经难以维系万达的高增长，他需要为这艘航母十年、二十年之后的路做准备。
“董事长对于万达转型的思考已经有两三年了，金融、体育、主题乐园等几个转型的方向、思路，都是他自己研究设计好了，直接告诉下面的人执行。他做事的方式一向如此，引而不发，一旦出击，就要一击即中。”上述人士表示。
实际上，这个总资产达6340亿元的商业航母，已经开始转向。在王健林对外宣布改革转型的同时，大规模兵力早已开始冲锋，2016年将是“先头部队”出成绩的一年。能否安全掉头，找准未来的航向，成败在此一举。
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高增长瓶颈
根据万达集团工作报告，2015年总收入2901.6亿元，同比增幅达19.1%。集团旗下几乎所有版块都超额完成了业绩目标，其中文化、院线、旅业的同比增幅均在40%以上。而以重资产为主的万达商业在过去一年仅完成4.4%的收入同比增长。
这部分恰恰是万达过去所倚重的，问题显而易见。万达商业旗下来自地产业务合同收入为1640.8亿元，占到集团总收入的一半以上。而其他如租金、酒店等收入虽然增长迅速但金额却并不突出。
万达多年来靠着商业配套住宅和商铺销售反哺商业运营的模式快速做大，将红旗插遍中国。可以说，正是这种模式成就了万达如今的规模，但在房地产这个周期性行业面前，靠一味复制来保持高速增长显然不可能。
一位万达的基石投资人早在一年前就曾对界面新闻记者表示，对万达最大的担忧就是它的可持续增长性，“不断复制，最后难道复制到天上去?”这种观点代表了一批投资人对万达的看法。
更为严峻的是，过去的模式不仅难以维系高增长，甚至还可能带来更大的风险。万达2016年计划新开55个万达广场，这比2015年翻了整整一倍还多，到今年底，全国万达广场的数量将突破180个。
截至目前，我国100万人口以上的城市为142个。而按照万达广场选址的标准：建筑面积不低于8万平方米，项目辐射人群不少于40万人。这意味 着要想实现目标，万达需要下沉到更加偏远的区域。但当下中国房地产最大的问题，就是二线以下城市的供给过剩，住宅市场短期面临的去库存压力巨大。销售速度 直接决定了资金周转，万达将很难再复制以往低价拿地、快速开发周转的发展模式。
“成于斯者毁于斯”，在楼市白银时代，房地产已经无力担当万达这艘航母的增长引擎。王健林给出了两个药方——万达广场还要建，但我不出钱了，未 来房地产收入将持续缩减至集团总收入的1/3，所谓轻资产;把优势兵力转移到新型服务产业，包括金融、体育、文化、旅游、院线等等。
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轻资产
未来10年打造1000座万达广场，不再继续拿地开发，该怎么做?
按照王健林的思路，万达未来最值钱的应该是品牌。靠品牌输出和运营服务来支撑收入与规模扩张是他为万达商业指出的道路。
现在看来，万达为它的轻资产模式设计了两条路线。其一，是在未来的万达广场建设中，所有涉及拿地、开发等投资将交给外人来做，万达仅负责品牌输出，招商、设计以及运营。项目租金七三分成，万达占三成。2015年，北京、大连等地已陆续签约三个采用这种模式的合作项目。
其二，万达将陆续把已建好的万达广场以成本价卖给投资者。在收回开发投资之后，继续参与运营，租金同样七三分成。在今年开业的25个轻资产万达广场，有20个已签署协议。
这两种模式实际上原理相通，万达正想尽一切办法缩减其在房地产一级市场的投入。而这不仅可以降低成本，还能在维持收入的同时继续实现其1000个万达广场的计划，继续掌握依附于万达广场的商业资源和客户资源。
但现实并非如此简单。按照王健林的2015年工作报告，万达广场租赁收入144亿元，完成年计划的101.1%，同比增长30.7%。但万达广 场一直存在的问题是，其中有将近1/3的面积租给了关联企业。2014年的数据显示，租金收入中，万达百货占24.95%、万达影院占4.14%，最新的 数据尚未公布。
关联交易问题是轻资产时代必须解决的问题。以往，只是万达自己左手倒右手，但现在引进了外部投资人，关联企业的租金怎么收，投资人对万达出租、管理的约束力是否足够?投资人能否从商业物业投资中获取稳定的回报，将决定万达轻资产模式能否拥有持续的复制能力。
王健林眼下正在力推这个模式，显得信心十足。“轻资产万达广场的租金收益超过两位数，投资者表面看只拿到7%左右的回报率，但投资者自己买地投资可能还不如万达7%的租金回报率高。”
2015年北京、大连等地已陆续签约的三个合作项目，将成为轻资产模式的试金石。2016年，这几个轻资产万达广场将陆续开业，它们能否在租金收益上达到王健林许诺的目标，在管理上得到投资者的认可，将检验这一模式的生命力。
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“打败迪士尼”
在万达2016年的工作安排中，王健林提到，今年集团的服务业收入和净利润两项指标占比要超过55%，力争做到60%。而过去地产开发为重头的 万达商业，将力争在今年实现50%以上的利润来自地产之外。除此之外，万达还要提升在海外的收入，达到集团总收入20%的占比。
如果这些目标最终落实，那么到2016年底，万达就已不再是一家房地产企业，而成为一家综合的国际化企业。距离王健林设定的“世界一流跨国企业”目标又进一步。
掉头转向意味着需要重新爬坡，而在万达手握的众多资源之中，文化产业与金融服务将成为王健林新的王牌。“我们现在听到董事长提的最多的，就是要‘打败迪士尼’，几乎每天都在说这个事，可见他多重视文化这块。”
“2020年，万达旅业旅游到访人次要达到2亿人次，年收入超过1000亿元，超越迪士尼成为世界规模最大的旅游企业。”2015年7月，王健林第一次提出要“超越”迪士尼。此后，他在各种场合多次提出这个目标。
“董事长的思路是，我要做主题乐园全球第一，现在谁是第一?迪士尼，那好，我的目标就是打败迪士尼。今年马上要新开的合肥万达城和南昌万达城，将成为万达今年最重要的事情，到时候可以看看我们怎么打败迪士尼。”
据万达内部人士透露，根据万达自己评估和测算，在人流量、资本化运作等方面，万达都有实力跟迪士尼叫板，现在唯一欠缺的就是IP，即主题乐园周 边。迪士尼有米老鼠、唐老鸭、白雪公主等一众周边，每年靠授权售卖周边产品就收益颇丰，但万达这块非常欠缺。目前集团正在想办法攻克主题乐园周边的问题， 包括与影业、院线的协作，不排除进行这方面的收购。
万达文化旅游城，即“万达城”，是万达的旅游文化品牌，目前万达城在全国已有十个项目，其中长白山度假区、武汉中央文化区和西双版纳度假区正式营业，其余七个在建。王健林对万达城有明确的配置要求，包括超大型室内游、顶级秀场、酒店群、商业中心、医院等等，目标是成为世界级旅游目的地。
2012年成立的万达文化集团发展迅猛，2015年万达文化收入512.8亿元，同比增幅高达45.7%。这个数字早已超过三年前王健林为其设下的“2016年达到400亿收入”的目标。文化集团最新目标是，要在2020年实现15000亿元收入(新浪财经注：原文如此，疑为1500亿)，净利120亿元。
除了主题乐园，体育也是王健林为未来步下的重要一子。体育产业市场巨大，符合消费升级的大趋势，被众多企业和资本看好。据界面新闻了解，目前世 界顶级赛事都被欧洲人牢牢控制，包括足球、网球、赛车等等。中国在这方面起步晚，基础薄弱，目前万达体育的主要方向，将围绕创建自己的顶级赛事为主展开。
今年将在厦门等城市举办的万达“铁人三项”，就是万达体育主推的项目，此外，万达还在摸索其他蕴含中国文化，又符合国际普世价值观，有广泛群众基础和产业发展空间的赛事。
除了以上，金融也是另一子。金融业务所覆盖的征信服务、网络信贷、移动支付及飞凡卡业务将在今年全面发力。2016年，万达各个新业务板块将呈“遍地开花”之势，王健林希望他们形成合力，为万达航母转向提供新的增长引擎。
“一个世纪来，全球大型房地产企业没有一家转型成功。万达就要改写世界经济历史，成为世界首家大型房地产企业成功转型为服务业企业的样板。”王健林的宏愿能否达成?且看2016年万达的表现。
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